00

De X-factor bij transformatie…

Door Wout Bucker | 5th november 2018

Vanuit mijn rol als partner bij Appedemic maar ook als Technology Innovation Hunter bij APG en als spreker over technologie-innovatie en veranderen, spreek ik regelmatig met allerlei personen en organisaties over de snelheid van technologische- organisatie en maatschappelijke ontwikkelingen. Hadden we 10 jaar geleden al moeite om het tempo bij te houden, anno 2018 is het haast ondoenlijk

Er zijn grofweg drie triggers te onderscheiden: de snelheid én hoeveelheid van technologische ontwikkelingen, nieuwe organisatieprincipes en gedrag. Laten we eens apart kijken naar deze onderwerpen, en daarna naar de gevolgen van de mix van die ontwikkelingen op ons als individu en op organisaties heeft.

Technologie innovatie

Goed beschouwd is het probleem van technologie innovatie terug te brengen op twee zaken: de hoeveelheid en de snelheid waarmee nieuwe technologie op ons af komt. Product cycli worden steeds korter en de adoptie van nieuwe producten en concepten moet daardoor steeds sneller, wil je bijblijven.

Zowel de gemiddelde mens als de gemiddelde organisatie heeft maar een beperkt adaptief vermogen. Deels komt dat door onze weerstand tegen verandering, deels omdat de vele veranderingen soms lastig te bevatten zijn. Als individu maak je je eigen keuzes en dat is makkelijk. En als je gekozen hebt dan bepaal je zelf het tempo waarin je de gekozen optie uitvoert. Simple comme bonjour. Niet veranderen is daarbij ook een keus trouwens, al plaats je jezelf daarbij steeds verder buiten de maatschappij.

Organisaties hebben het veel lastiger. Hoe groter de organisatie, hoe lastiger het is om het tempo bij te houden. En hoe ouder de organisatie, hoe lager het “verander-vermogen”. Ga maar na: het besluit om een nieuwe technologie te adopteren heeft vaak langdurige projecten tot gevolg die beginnen met het bepalen van het ‘wat’ en de ‘hoe’, waarna de uitvoering kan beginnen. Ik heb ooit een jaar of vijf in de internationale defensiewereld rondgelopen waar projecten halverwege her-ontworpen moesten worden omdat de techniek, gekozen bij aanvang van het project, gedurende de uitvoering verouderd was en inmiddels ook de requirements fors anders lagen. Rechts ingehaald worden door technologische innovatie en voortschrijdend inzicht noem je dat. Hebben veel organisaties last van. Een trigger voor het ontstaan van Agile en Scrum: korte klappen en bijblijven met de technologische ontwikkelingen en veranderende gebruikerseisen en -wensen.

Het is wel veel allemaal

De tweede factor is de hoeveelheid. Doordat technologieën elkaar versterken, ontstaan en nieuwe concepten die geheel nieuwe mogelijkheden geven. Bijvoorbeeld het Internet of Things. Sensoren kennen we al decennia en internet en artificiële intelligentie bestaan ook al een tijdje. Door een aantal technieken te koppelen zijn wij opeens in staan om complexe systemen transparant te maken en ‘dingen’ te laten communiceren over hun status (ik ben ok, ik ga kapot) of functie. Of auto’s semi autonoom te laten rijden. Mijn middenklasse hybride Kia Niro zit vol met slimme systemen, van energiemanagement (ik rijd gemiddeld 1:20 op benzine) tot aan automatisch afstand houden en stoppen en (beperkt) zelf sturen. Moest je nog geen 10 jaar geleden een dikke Duitse bak voor kopen.

Kunstmatige intelligentie maakt chatbots, digitale assistenten, smartphones en nog veel meer systemen en concepten, slimmer, interactiever en zelfs proactief. Denk maar aan Google Maps die je toestemming gegeven hebt om in je agenda te kijken en je waarschuwt dat je op tijd weg moet omdat er vertraging op de weg of op het spoor is. Of Google Duplex die autonoom de kapper belt om een afspraak te maken, voorlopig nog alleen in het Engels overigens maar dat duurt niet lang meer.

Anders werken

Naast het technologisch geweld dat in razend tempo over ons heen dendert, krijgen we dan ook nog eens trends als Agile, Scrum, DevOps en de zelfsturende organisatie over ons heen. Dat laatste fenomeen is overigens voor veel organisaties een brug te ver.

Ga er maar aan staan, worden ook je zekerheden en gewoontes in het dagelijks werk overhoop gehaald. Niet iedereen is adaptief genoeg om daar gemakkelijk in mee te gaan. Van opdrachtgever tot developer en alles wat daar tussen zit moet wennen aan een nieuwe rol, een andere manier van werken, andere structuren, een ander ritme, andere wijze van communicatie… En dat zijn nog alleen maar de ‘blauwe’ kanten van de verandering. Werken op bovengenoemde wijze vereist ook ander gedrag. En niets is moeilijker dan gedragsverandering. Aanpassen aan een andere werkwijze en een nieuwe structuur is tot daaraan toe, maar dan ook nog eens kritisch kijken naar de effectiviteit van je eigen gedrag en het gedrag van je collega’s en je vervolgens aanpassen als een soort zelf-lerend systeem is pas echt moeilijk en, voor sommigen, eng.

Voor nieuwe organisaties is het allemaal een stuk makkelijker. Die zijn Agile geboren en trekken medewerkers aan die op zoek zijn naar zo’n werkgever. Denk aan Bol.com, CoolBlue, Knab en Adyen. Voor lang bestaande organisaties met een sterk verankerde cultuur een ontzettend lastige opgave.

Samenkomen

Aan vernieuwing op de drie genoemde aspecten is uiteindelijk niet te ontkomen. Het alternatief is dat je als persoon buiten de maatschappij komt te staan en voor een organisatie betekent negeren van de trends uiteindelijk niet overleven. Darwin had volkomen gelijk met zijn theorie.

Een veelvoorkomend veranderingspatroon binnen organisaties is dat als eerste de methodes en structuren aangepakt worden. Die zijn immers makkelijk uit te leggen aan alle medewerkers: we hebben een nieuwe visie en missie, we gaan naar een andere organisatiestructuur, we gaan op een andere wijze (samen)werken en we gaan de organisatie op een andere wijze besturen. Uitlegbaar, zichtbaar en meetbaar. En daarmee vaak in eerste instantie volledig gericht op het goed uitvoeren van de methode of uitrollen van de structuur, en minder het andere gedrag wat daarbij gewenst is. Gedrag blijft vaak in de oude stand staan, waardoor de effectiviteit van de veranderingen op z’n zachtst gezegd niet optimaal is.

De X-factor

Veel organisaties volgen het hierboven beschreven patroon. De nieuwe organisatiestructuur wordt geïmplementeerd, er wordt een competentieprogramma opgestart om de workforce bij te scholen en er wordt volop Agile gewerkt in DevOps teams. Voor traditionele organisaties geen sinecure, die hebben immers decennia lang op behoorlijk traditionele wijze gewerkt.

Versterking van de blauwe programma’s kan door (meer) aandacht te besteden aan de derde trigger: de groen/rode kant van de organisatie ofwel gedrag en veranderingsgezindheid.

Voor maximaal rendement uit de ‘blauwe wijzigingen’ moeten op een aantal aspecten het roer om: eigenaarschap nemen en knopen durven doorhakken zonder de halve organisatie te betrekken (leiderschap is van iedereen!), effectieve communicatie door minder en kortere meetings. Maar ook minder mailen en CC minimaliseren, snellere en effectievere besluitvorming en gebruik van middelen voor samenwerking als Skype, What’sApp en Office365 met daarin apps als Teams. Elkaar opzoeken, de koffieautomaat is een prima plaats voor een snelle en korte afspraak, of gewoon even bellen zijn ook uitstekende gewoonten om de snelheid erin te houden.

Kortom, traditionele organisaties dienen naast de ‘ blauwe’ wijzigingen forse aandacht te besteden aan groen en rood. Als elke medewerker vanuit haar of zijn rol eigenaarschap neemt leiderschap oppakt, zal het rendement van de blauwe wijzigingen sterk vergroot worden. Daarmee worden organisaties nóg veel efficiënter, leuker en beter dan ze nu zijn. Niet onbelangrijk daarbij is dat het enorm helpt om medewerkers vast te houden, zeker in de huidige arbeidsmarkt.

Cheers,
Wout Bucker